Pendant des siècles, le repreneur naturel des entreprises familiales était représenté par le critère de la primogéniture. Aujourd’hui, même si les entreprises familiales choisissent leur futur dirigeant en fonction de leurs compétences, les liens de sang restent encore très importants. Mais pour que la transmission du pouvoir de direction se réalise au sein de la famille, faut-il encore qu’il existe un descendant, suffisamment motivé pour reprendre le flambeau et conscient des enjeux de l’entreprise. Or, on constate que ces transmissions sont souvent peu anticipées. Et pourtant, de nos jours, et pour les années à venir, il est judicieux de mettre en place une gestion de talents adéquate.
Ø Préparer les repreneurs potentiels : une démarche de longue haleine.
La transmission familiale se construit en plusieurs étapes, et nécessite de la structurer dans le temps. Pourquoi ?
Tout d’abord, il paraît fondamental de présenter le projet aux membres familiaux, et de définir surtout à l’avance les compétences et postures attendues. Rappelons qu’il est toujours plus important et mieux réussi, le chemin et les étapes pour le parcourir plutôt que la nomination annoncée de manière soudaine au sein d’une organisation.
Par ailleurs, une seconde raison, est de rester en veille aux talents extérieurs, qui peuvent apparaître comme une solution transitoire et facilitante dans certains cas(le temps d’identifier un successeur familial.).
Ø Repenser la gouvernance & accompagner le potentiel repreneur en interne
Les comités de direction devraient se saisir davantage de la gestion des talents au sein de l’entreprise familiale, en construisant une véritable stratégie de développement du capital humain familial, et non familial.
Via un conseil externe, il peut être envisagé un plan de transmission en organisant des règles de gouvernance et de management, mais aussi en débutant un accompagnement sur mesure auprès du jeune « repreneur ».